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东鹏陶瓷股份有限公司董事长何新明精于此道以此为生

2015-02-04
频道编辑:崔海静 来源:世界家居网

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摘要:广东东鹏陶瓷股份有限公司位于全国著名陶瓷之乡——佛山石湾,秉承“和衷共济,诚信立业”的核心理念,专业生产地砖、墙砖、工业用砖及卫浴产品,是全国规模最大、品种规格最齐全、信誉最好的专业生产企业之一。东鹏成为“中国建陶行业的标志性品牌”。

记者:目前,在陶瓷行业,大小品牌林立,消费者对品牌的认知度和忠诚度都比较低,在这种情况下,东鹏如果保持好的销售额和市场占有率,靠什么要素?

何新明:目前,品牌林立,大品牌没出现,品牌不集中,产品无序竞争是建筑陶瓷行业的现状。东鹏在这种现状中能够脱颖而出,与东鹏品牌创立之初的定位有关。

  10年前,我们就认识到,未来建陶行业一定会经历从产品经营到品牌经营,由无序竞争到有序竞争,由没品牌到有品牌的过程。建陶行业品牌比较多,要想突出自己的品牌,在品牌定位时就将东鹏定位于一个高端品牌。

  然而,要做与众不同的品牌必须要做差异化高品质的产品,差异化的产品要强调创新能力才能实现。因此,创新是贯穿于东鹏整个工作的主题。十几年来,我们不断的创新,包括设备创新、产品创新,技术创新,只有不断创新,才能走在行业的前面。从上世纪90年代的“金花米黄”到2006年东鹏领先推出代表中国乃至国际顶尖技术的“卡拉拉”、“洞石”、“天源石”等产品都在不断地引导潮流。

 

记者:据了解,最初东鹏品牌采取的单一品牌战略,后来变成了主品牌+子品牌式的“航空母舰”战略,后来又回到单一品牌战略,这种变迁反映了东鹏怎样的品牌思路?

何新明:一个品牌发展的过程,有时候走点弯路也是很正常的。2004年,东鹏的销售已经达到10个亿,也进入了一个发展的瓶颈期。而那个时候有很多品牌采取的都是多品牌的战略,当时我们也觉得这是一个好的方法,于是也采取了多品牌战略。但是通过实践,我们认为这种方法是不适合东鹏的,也可以说不适合做高端品牌。因为子品牌会对主品牌形成冲击,相互内耗。短期内提高销售额是有效的,可以找一些经销商进行销售,但是长期来看对主品牌是有冲击的。于是,我们在 2006年进行品牌战略调整,还是专心专一的做好自己的东鹏品牌。

  当然,多品牌也不一定不对,关键是是否适合自己。企业有多少资源,有多少人力物力,有没有能力去控制这个市场都是要考虑的因素。通过这次实践,我们认为东鹏做好专一的品牌,做好东鹏的品牌就很不错了。

 

记者:宝洁是一个成功的多品牌案例,通过不同的品牌来覆盖高中低当的市场,那东鹏怎么通过单一品牌来覆盖所有高中低端产品,解决细分市场的难题?

何新明:建陶产业与家化行业是有大差异的。家化用品制造业跟我们不同,他们的产品线很容易区分,通过包装可以区分高中低档产品,而建陶行业是实打实的,不同品牌做成同质化就没意思,要做出差异化投入就非常大。

  我们通过更丰富的产品,更宽的价格战略对不同的市场进行覆盖。我认为在建陶行业,一个品牌空间也非常大,一个品牌一样能做到50亿甚至100亿元,并不一定要多品牌才能够发展,关键是着眼于短期还是长期的问题。

 

记者:品牌不是个形象,他应该是个体系,东鹏的品牌体系还包括哪些方面?

何新明:科技、品质、口碑是东鹏品牌的“铁三角”。科技就是产品的创新,通过创新来树立品牌。品质,生产的整个过程进行有效的质量保证。我们用服务来建立我们的口碑,通过服务来建立我们的美誉度。通过这三项来建立我们品牌的位置。

 

记者:东鹏定位高端品牌,维持这种品牌形象是专卖店式的高端渠道还是广泛撒网,请你谈谈东鹏的营销策略和渠道策略。

何新明:我们的渠道建设是立体渠道策略,专卖店、工程、家装、超市全覆盖。东鹏的营销可以概括为“三度”营销:品牌的高度,产品的广度,渠道的深度。通过专卖店的建设,通过科技投入,产品创新进行品牌的塑造,以提高品牌的高度,这一点我们已经做得不错了;第二点产品的广度,东鹏的产品线很宽,品类很多,今天,东鹏已形成玻化砖、釉面砖、梦之家、幕墙瓷板、洁具五大产品体系,目前在行业里能把几个产品都做好的企业还没有。高中低端的产品我们也都做,适应不同市场的销售。在渠道方面,东鹏深入到三四级城市。渠道要有深度,不仅是一级市场、二级市场、三四级市场,甚至是县、镇,都有我们的专卖店。

 

记者:在渠道下沉的过程中,产品是不是通过高端来辐射低端市场,还是在各个渠道高中低档都要有?

何新明:以前,我们的重点在一线城市,经济发达城市。随着我国经济的发展,实际上在三四级市场,商机也非常大,这个市场的消费者需求也不断提高。实际上三四级市场并不是卖低端产品,一样会有高端的需求,比如农村经济发展,农民赚了钱,他们要建别墅,一样需要好产品。所以我们的销售网络渗透到二三线甚至是县级市场,同样也可以容纳高端产品。

 

记者:在你们专卖店扩展到哪些城市?

何新明:各有不同,经济发达的地方扩展到县、镇一级市场,比如广东,华东等地,而一些经济欠发达的地方专卖店已经开到县一级。

 

记者:东鹏国内市场增长率为15%,而国外2008年增长率为60%,金融危机下如何保持这么快的增速?

何新明:去年金融危机,我们没有受到影响反而保持很快的增长,主要还是因为我们不断的创新。在市场不景气,供过于求的现状下,通过差异化的产品激励消费者购买我们的产品。在出口上,也大力推动自己的创新产品比如“纳福娜洞石”、“宾夕法尼亚”系列都是主推的出口产品。

  其次,东鹏走出国门到意大利、美国等地建立自己的专卖店和渠道。这对减缓金融危机对我们的影响起到很大的作用。以前出口的做法就是行业的中间商不断的转手,这样一来,利润摊薄,因此,受到金融危机的影响很大。我们自己建渠道直接与消费者见面,中间的环节减少了,竞争力也就提升了。

  在欧美建专卖店对品牌提升也起到了很大的做用。原先在欧洲,消费者对中国的陶瓷是不了解的,他们认为中国的陶瓷是垃圾货,是便宜货,质量比较差。实际上,这种隔山卖牛做法使他们不了解我们,中间商在国外把价格压得很低。通过我们自己建店把优质的产品放在消费者面前,而我们的成本优势又很明显。这样一来,欧美消费者,提起中国陶瓷都会想起东鹏陶瓷。

 

记者:你不断地提到创新,能否这样说,东鹏的核心竞争力在其创新意识和创新能力上?

何新明:我认为我们的核心竞争能力在两个方面,一个是创新能力,这能带动我们品牌的提升和销售的提升。二是危机意识。这么多年我们能稳步发展是与我们的危机意识息息相关。

 

记者:我们看到,东鹏的新产品非常多,创新的路径是什么?

何新明:创新来自于几个方面,一个是我们研究消费者的需求,然后努力去实现它;第二,我们保持着国际视野,我们总经理陈克俭是一个国际化的人才,视野很宽,他不断地了解世界陶瓷的走势,第一时间掌握世界潮流的方向,因此,我们的产品能够在国内快人一步;第三,就是要投入,创新是有风险的,我们在创新方面不断的投入,每年的投入占销售收入的3%,包括培养我们的团队,建立博士后工作站,引进一些关键的技术设备,引进国外的设计师、技术人员来参与我们的创新。

 

记者:创新已经成了东鹏企业文化的一部分。我注意到文化战略成为东鹏二次创业的主要战略,东鹏的企业文化是如何建立起来的?

何新明:有专家指出,操作改善,效益提高几倍;流程的改造,效益提高10倍;文化的改进,效益可提高100倍。东鹏的文化建设,从品牌建立之初就非常注重。1996年我们就有企业的CI,2004年,我们出版了东鹏企业文化手册,就是对过去8年企业文化的总结。2009年,我们又进行新企业文化改进和整合,出了一本新的文化手册。

  随着人员的增加,人们对企业文化的认识难免会出现偏差,难免会有各自的想法。形成文字,就能不断地修正,不断地沉淀。

  文化改进的目的是提高全体员工对企业文化的认同感。我们应该怎么做事,为了谁做事,做到什么水平。只有全体员工都有这种统一的价值观,统一的文化认同感。企业的凝聚力才能进一步提升。只有大家目标一致,力往一处使,效率的提升才是最大的。

 

记者:东鹏的文化如何渗透到品牌建设中?

何新明:我们做人要低调,做品牌还是要张扬的,品牌要靠你的质量,不是靠包装出来的。我们企业文化是一种综合实力的体现,还不仅仅是市场的体现。综合起来说,就是这个企业是不是健康的良性的发展。体现出效益,品牌的高度,消费者的认同度。一支筷子很容易折断,一把筷子不可能折断。文化统一了,就拧成一股绳了,力量就会很大。

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